歲末年初，是很多水務企業的“調薪季”。對于員工而言，工作收入是其個人和家庭收入的重要來源；對于企業而言，工資支付是其最重要的一項義務。很多人認為，調薪一定會帶來員工的滿足感，激勵員工取得更高的工作績效，但赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，結果可能并不如預期的那樣。

      調薪導致各方不滿的原因較為復雜，根據卓斯瑞多年水務企業的輔導經驗來看，大致分為以下幾點:

      一、企業內/外部公平失衡

      在這里可分為兩類，第一類是企業內部相比，員工會跟同類崗位的同事對比；第二類就是行業內企業對比，當員工認為他的工資與外部相似崗位工資相差很大時，自然而言滿意度亦會下降。

      二、員工理想值與實際值的差距

      實際上就是投入與回報之間的失衡，員工普遍都會認為自己的投入遠高于獲得當前的報酬。

      三、工資的激勵邊際效益遞減

      當企業或員工的薪酬水平已經處于較高水平時，在工資上的微調的激勵作用已經不大，相對的在薪酬邊際效益較低時，工資調整對員工的激勵作用較低，反而員工會開始關注工作的成就感、滿意度、培訓機會、前途等內在薪酬因素。

      四、調薪常態化后的激勵成效降低

      水務行業內已形成一個共識，到了年終員工心里會滋生一個意識"是時候調薪了"。如果說"年底調薪"已經在員工心里形成一個常態化的動作，那么企業年底調薪給員工帶來的感覺是"跟潮流、理所當然"，員工完全感覺不到企業是本著與員工共同前進、有福同享的意愿，所以這種年終調薪的激勵成效自然大打折扣。

那么水務企業如何才能利用好調薪這把利劍呢?建議可采取以下幾個措施:

      一、明確公司戰略導向

      調薪應避免大鍋飯，應該向企業關注的重點、關鍵崗位傾斜，引導員工行為向企業期望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業才能吸引和留住優秀員工，企業才能實現可持續發展。

      二、內/外部薪酬調查

      一方面通過內部調查明確企業核心關鍵人才、職能，這樣調薪才有針對性；另一方面并非只有貨幣薪酬才能提高員工滿意度，了解員工最關注什么，是高薪酬、高職務還是團隊氛圍、工作褒獎等，這樣在具體設計時做到有的放矢。另外，進行行業薪酬水平調查，了解同行的各類崗位薪酬水平、企業所在地區的薪酬水平等，整體規劃，分步調整到位。

      三、薪酬體系的合理設計

      很多水務企業每年內部做調薪方案的時候，更多局限于通過增加工資名目或提高部分工資名目的標準，并未系統的去做思考和優化。“平均主義”下的薪酬體系，導致責、權、利不匹配，不能反映員工的努力程度，逐漸挫傷了員工的積極性和創造性，激勵效果微乎其微，始終無法擺脫“大鍋飯”的局面。卓斯瑞通過多年的水務企業薪酬改革實踐經驗，建議可以通過如下幾個步驟對薪酬體系進行整體優化：

      1.實行全面崗位價值評估

      通過評估各崗位的相對價值和重要性，根據崗位價值和對企業的貢獻度調薪，對崗不對人才能解決內部不公平問題；

     2.采用寬帶薪酬模式

     打破傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍增大，員工只要注意培養企業所需要的技術和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高（比肩管理崗位）的報酬；

     3.結合“積分晉檔”的方式

      以積分來衡量員工的自我價值，反映和考核員工的綜合表現，然后再把工資待遇與積分掛鉤，調薪時優先向高分人群傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性；

     4.拓寬員工職業發展通道

使得每類員工都能獲得晉升的空間，并且實行評聘分離、能上能下的機制，根據每個人的實際工作能力和工作績效表現確定是否給予聘任，并賦予更好的薪酬水平和發展平臺。  

      四、實現薪酬與績效掛鉤

      績效管理為公司發展創造發揮了不可磨滅的作用，但是并非實施績效工資就一定能夠達到預期的效果，關鍵在于企業績效薪酬的設計是否合理。合理的績效管理體系下，員工的能力和業績會在考核上得到體現，企業依據員工階段性業績表現綜合來調整工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多。

       五、做好薪酬總額管控

      工資是剛性成本，企業要避免人工成本無限制上升，就要根據上級單位指導意見及企業下一年度效益預測，設定合理的上漲幅度，做好薪酬總額管控。

       結合馬斯洛的需求層次論，企業在設計薪酬調整方案的時候，應該針對性的了解員工的需求，適時的滿足員工的合理需求。比如：對收入較低的員工適宜于經濟性的薪酬為主;對高層次的員工應將經濟性和非經濟性薪酬結合起來。

總之，薪酬調整不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬的激勵作用。即使薪酬絕對金額相等，調整方式不同帶來的激勵作用有可能大相徑庭。