一、績效管理是什么？

績效管理對企業來說就是以年度戰略目標為錨，通過績效計劃制定、績效輔導溝通、結果應用、績效目標提升的循環，達到績效改善和能力提升的核心目的。

實際上，績效考核是績效管理的一個階段。所以，如果企業只進行績效考核一個環節，是無法達到管理目標的。以下是幾個常見的績效考核的方式方法：

二、績效管理可以給企業帶來什么？

國企改革正如火如荼進行，三項制度改革中提到加強績效管理的“抓手作用”，實施績效管理的重要性與必要性毋庸置疑，主要體現在：

• 每個員工的日常工作與企業戰略目標相聯系，既能增加員工價值感，也為企業戰略目標的實現做保障；

• 可以追蹤員工的能力和實現目標的條件，以達到及時輔導糾偏的目的。許多在績效管理有所欠缺的企業在年終分析業績原因時，發現分析結果都是比較寬泛的，甚至因為責任不清，交叉扯皮無法定責，也就無法找到改進的方法。這時，可能出現兩種情況：

情況一：如果企業放棄將考核結果應用于薪酬，所有人按全額發放績效獎金，績效考核形同虛設；

情況二：企業堅持“效益減薪酬減”，所以所有員工獎金減少，帶給員工“績效考核就是在扣獎金”的錯誤認知，也會帶給員工“干多干少都一樣”的導向，減少工作積極性。

不論是哪一種情況的產生，對于企業和員工都是不利的。

• 考評的結果不是僅用于獎懲，更重要的作用是可以指引階段性目標的完成情況，分析原因，擴大優勢，縮小不足，為下一階段目標的完成做好準備。

三、績效管理應該由誰做？

四、績效管理應該怎么實施？

（一）正式實施前準備：

1.建立績效管理系統。

績效管理系統的三個成果：

1. 包含績效管理的制度和實施細則的績效管理辦法；

2. 設立績效考核指標總庫，以便未來可以根據實際情況從指標庫中挑選6-8個指標進行考核（原則上不建議多于10個考核指標），實現對績效指標的動態管理；績效考核指標須符合SMART原則。

3. 匯總績效考核各類表單，如申訴表、考核結果匯總表等。

2.試運行

試運行的必要性：

1. 在正式實施后可以更精準把握績效管理的考核標準，公司確定標準時，一般依據的是往年基礎數據的統計分析以及管理者的經驗，所以涉及到一部分需要管理人員主觀判斷的事項，比如“定量分析的目標值應該定多少，每次扣分扣多少”可以對員工產生正向激勵的效果；

2. 很多企業為了使員工接受習慣績效考核，會將試運行階段作為一個幫助員工適應、了解的階段。一些企業的做法如下：前3個月考核結果不與績效獎金、晉升等掛鉤，4-6月間，按一定比例有小幅影響；同時，在此階段，加大績效宣導力度，并通過公司內部刊物、宣傳欄、周會等各種平臺進行宣貫，讓績效考核深入人心。

3. 利用該階段，充分溝通，并對績效管理制度和流程進行培訓，幫助全體人員了解績效管理的益處、操作方法等，貫徹“績效管理是為了改進績效，為了體現多勞多得、干好干壞的區別，而非為了扣某人或少發某人的獎金。

除此之外，對該階段績效不合格的員工識別是態度問題還是能力問題后，可以進行針對性培訓，既可以一定程度解決國企人員勝任力不足的問題，也可以讓企業過渡得更加平穩。

（二）正式實施：

實施要點：

1.基于國企普遍存在年齡結構老齡化的趨勢，許多水務企業的績效考核推進存在困難，在一部分員工的固有思維里，指標的制定與選擇是考核歸口部門應該一力承擔的事情；但實際上，了解指標可以幫助一般員工明確自己崗位職責與工作重心；另外，制定和選擇指標利于管理人員將工作更合理分配給員工，調動下屬的工作積極性。

2.在制定和選擇考核指標時，原則是“考核重點，考核薄弱點”。

3.建立公開、開放、充分溝通的績效管理系統，不管是哪個階段，一定要充分地溝通。如果溝通不充分，績效管理一定有問題，尤其是上下級之間的溝通最為重要。

4.考核結果的應用：績效考核結果不僅限于可以應用在獎酬分配、績效改善上，還可以用來分析培訓需求，或是作為晉升、調職、調級的依據。最后，再次強調：在應用考核結果時，重點要放在績效改善這個核心中的核心上，引導員工正確認識績效管理。

許多管理者對績效管理存在誤解，認為制定了目標、分解了指標，開展了考核便會讓員工積極工作，正是這個誤解讓管理者產生績效機制卻沒有任何成效的疑惑，由于沒有成效，績效管理機制逐漸流于形式。這種認知忽略了“績效管理機制只是工具，使用工具的人是關鍵”的重點。所以，各級管理者應認識到：績效管理體系的建立是一個循序漸進的長期過程，正確地使用績效管理工具引導員工、培養后備人才是企業持續發展的條件。持續關注、保持有效溝通，才能使企業既達到管理目標又達成戰略目標。