導讀

國企改革三年行動即將收尾，公益性國企在改革過程中要摸索出適合自身要素的改革方式，引入外部資本是一種選擇，合資合股或借殼上市則是近期更常見的形式，以達成國企改革的目標。那么，水務國企的改革到底進行得怎么樣了？

來源：E20供水研究中心    作者：易澤川

隨著國企改革三年行動計劃（以下簡稱“三年行動”）接近尾聲，國資委在國企改革三年行動推進會上表示，目前三年行動取得了決定性進展，主體任務完成超90%。各地開始加快步伐完成國企改革任務，力爭在今年完成剩余10%。而三年行動中提到的“積極穩妥地推進混合所有制改革”，到了交答卷的一年，看看企業們有哪些好的混合所有制改革方案？

多種形式推進混合所有制改革

在分析推進形式之前，需先明確供水行業所屬的國企類別，在2015年中發22號文件中，明確要分類推進國企改革，將國有企業劃分為商業類和公益類。供水行業作為以保障民生、服務社會及提供公共產品為主的行業，無疑是典型的公益類國企。作為公益類國有企業，承擔著改善民生、服務及保障社會、維護生產生活正常運行的任務，是社會效益和經濟效益并重的企業。

國企改革初期以促進混改為主，經過幾年時間后卻發現并不是所有的國企都是適合單一的“混改”理念，原因主要還是歸結于國企類型，對于商業類國企，其本身有著十足的競爭性，引入民營資本可以起到調節企業機制及體制，而商業類國企也需要民企這種鮮活的聲音與動力，推動國企市場化、資本化運作。可對于公益性國企來說卻截然不同。公益性國企投資主體是國家，由政府主導，產品價格由政府管制，企業本身沒有定價權（水價），而且盈利也不是主要目的，致使行業整體盈利水平偏低，外部資本對公益性國企的投資期望不及商業性國企，積極性不高。

既然無法有效的參與公益性國企一級層面的改革，那將思路轉變，由公益性國企投資民企或者以合資的形式開展合作，同樣也是帶動國企改革的一種方式。

1.合資合股

2022年年初，東陽水務集團與浙江巨龍管業科技有限公司創辦合資公司浙江中水巨龍管業有限公司，其中東陽水投集團占股51%，巨龍管業占股49%。東陽水務集團主營業務集中在集中供水、污水、水資源開發及水利基礎設施等項目，浙江巨龍管業科技有限公司作為2022年中國水利工程管材十大品牌，在管道技術研發，市政道路及水利管道有著喜人的成績，新成立的浙江中水巨龍管業有限公司，主營業務為生產預應力壓力管、排水管、裝配式檢查井及水泥制品構件，二者強強聯合，不僅彌補了國有企業在業務上的短板，同時緊跟東陽市水務局2022年政策規劃，為加快水利設施建設做鋪墊。

同是年初，為加速水務行業智慧領域事業發展，青島西海岸公用事業集團與杭州市水務集團分別以合資形式成立科技公司，開發拓展智慧水務市場。青島西海岸智慧城市科技有限公司由青島西海岸公用事業集團與以薩技術股份有限公司以60%和40%的比例合資；杭州水務數智科技股份有限公司由杭州市水務集團、中國電建集團華東勘探設計研究院以及杭州悅米智能科技有限公司以51%、25%及24%的股份比例合資。杭州水務數智科技首開業內國企、央企、民企合作的先河，三方強強聯手，聚焦于水務與城市兩大行業，重點發展信息化咨詢、軟件產品、硬件產品、智能化系統、技術裝備等五大類業務，提供一體化智慧化解決方案。

2.借殼上市

2022年4月，泉州水務收購江蘇無錫蠡湖股份28.66%的股份，待交易完成后泉州水務將成為江蘇無錫蠡湖股份的第一大股東，成功完成從管企業到管資本的轉變。泉州當地整體國企實力尚可，而泉州水務作為集“原水、制水、供水、排水、污水、節水”六大業務板塊的市級國資集團，實力強勁。但無論是從泉州市國資整體還是從泉州水務個體來看，均苦于沒有上市公司以及資本運作平臺，限制了公益領域事業的發展，也不利于解決資本固化的病根。蠡湖股份主要從事渦輪增壓等機械設備的生產與銷售，壓氣機殼份額位列全球第一，市場占比24%，是其業務領域內的龍頭企業，同時也在積極布局新能源零部件板塊。本次收購后，蠡湖股份可作為泉州水務的資本運作平臺，兩者強強聯合，共同推動泉州水務產業鏈延伸與發展，促進水務產業轉型升級，這無論是對于泉州水務還是泉州當地其他國企來說，都是關鍵的一步，未來或可有更多的公益性國企選擇借殼上市的方式加速市場化，完成改革。

以上兩種國企改革推進形式對于公益類國企來說似乎更為合適，公益類國企的改革需體現聚焦主責，在明確功能定位的同時延伸發展方向，其次實現分權制衡，完善決策層，然后建立快捷高效的制度流程。合資合股與借殼上市的方式不僅延伸水務企業的產業鏈，而且在加強主業能力同時，擴展了不同領域或是加深縱向業務深度，同時這兩種模式幾乎可以算是在國企下新成立了子公司，分權制衡與制度流程也更貼近于市場化程度更高的企業。

改革重點聚焦，貼合政府工作報告

不難發現，從今年的政府工作報告可以看到與案例中改革亮點相互呼應的地方。今年3月的政府工作報告對下一步工作任務做出了部署，今年重點是要完成國企改革三年計劃的全部內容，完成“該進的進，該退的退”，加強主業剝離不良資產，完善國企運行中的各項機制，引入市場化帶動國企活力，其次是建設水利工程、加強水管網線等基礎設施，再者從2019年的智慧水表業績突出，到2021年水務業信息化項目層出不窮，可以感受到水務行業對智能化信息化的強烈訴求。

結合前文的案例，多多少少能從中看到與2022年政府工作報告重疊的地方。無論是以合資合股的形式延伸產業鏈、供應鏈，還是用借殼上市提增了國企的活力，兩者均通過與優秀資產相結合，加入智慧水務及水利市場，尋找新的發展機會。并且從時間上來看，領先地區的實際推動步伐會先于國家政策。這是因為國家政策作為綱領性文件需要統領全國，把相對落后的提上來，做到大部分統一，而提前行動的地區可以給產業形態稍顯落后省份做個榜樣。

國企資本改革完成后，后續的路在何方？

今年國企改革三年行動計劃落下帷幕，政府工作報告為后續的道路指明了大方向，從供水行業看，下一步改革要如何去推進呢？

如果把國企資本改革比作金字塔底部結構，那國企內部的持續優化則可以說是金字塔的中層以及上層結構。當解決國企資本層面的問題后，改善內部機制則應是公益性國企未來需要逐步完善的重點事項。

內部優化以增強國企市場競爭力為核心，向市場化靠攏，其關鍵點在于管理結構、人才選用、考核激勵、落地增效。

管理結構：完成所有權與經營權分離，建立并落實董事會職權。董事會、經理層、監事層分工明確，各層級的權責邊界清晰，做到互不干擾但又協同合作。董事會由內、外部董事組成，各方均掌握一定的話語權。當遇到經營性、戰術性及結構性等重大戰略決策時，由董事會對決策進行討論。但同時也需要意識到，董事會的良好運作往往在如何平衡企業發展與風險之間做抉擇，外部董事擔心風險，內部董事注重發展，如何平衡二者，還需持續優化。目前對國有企業而言，現代企業制度已基本建立起來，還需健全市場化經營機制，在管理上繼續深耕。

人才選用：經理層人才實行任職期與契約化管理，推行職業經理人制度，鼓勵員工以競爭上崗的方式來調動員工的積極性與創造性。經理任期制與契約化管理，作為企業領導人員的一種管理方式，其本質是追求經營效果的考核與兌現，任期內的企業營收表現直接影響其薪酬情況。而水務企業作為傳統公用事業企業，自然也繼承了不少傳統國企的共性問題，例如人員知識固化，創新意識不足等問題。中山公用集團曾在2021年對總經理一職進行公開招聘，通過吸引外部高素質人才帶動企業發展并激勵員工內部競爭上崗，切實提高員工整體活力。外部招聘職業經理人時需注意，在簽訂合同時明確崗位說明，確定工作主責、權限、要求、規范及標準等，明確好考核標準經理人才能更好的開展工作。另一方面，內部優秀員工通過競爭上崗的方式，能最大限度激發高素質人才為企業的經營發展服務，但在過程中需優化好競爭上崗考核標準以及崗位變更前后的待遇問題，避免發生糾紛。

考核激勵：以完善市場化薪酬分配機制，制定中長期激勵計劃的方式為主。國企市場化薪酬分配機制需建立一個適應內部產業結構的具有競爭性的薪酬體系，提高關鍵崗位、人才的薪酬競爭力，才能大幅吸引和保留人才。同時制定中長期激勵計劃，以員工持股、崗位分紅及項目分紅等方式，能有效地留住企業核心骨干，也有利于吸引外部人才的加入。而2021年各行業的平均工資顯示，環保類收入排名與增速依舊墊底，水務企業如果想以高薪酬吸收和保留高素質人才，就需在經濟放緩以及疫情沖擊的大環境中找到破局之法，讓企業薪酬水平在同行中脫穎而出，搶占領先位置，持續吸引高素質人才。

落地增效：在企業的管理架構、業務板塊、人才選用逐漸清晰后，如何落實好現有的機制框架，提升企業運營效率，成為提升國企改革成效決定性的一步。例如日前，大灣區某家水務企業通過對標業內其他水務集團，分析集團各產業與行業先進水平存在的差距，取長補短，找準核心問題完善自身不足。又如，合肥供水自主研發的智慧倉儲系統，提高物資供應保障能力及服務效率，從而解決日益增大的物流壓力，極大地改善了企業的采購效率。從兩家水務企業的行動來看，無論是對標行業標桿加速機制落地還是通過科技創新解決企業發展，都是為增強企業運營效率，將國企改革的成效落到實處的好辦法，值得同行參考。

結語

道阻且長，行則將至。水務行業的國企改革在摸索中前進并取得了不俗的成績，盡管在近幾年遭受了疫情沖擊，但也陸陸續續啟動了混資本的嘗試，相信后續的改機制會給水務國企帶來更多深刻的變化。