對于水務企業來說，近年來面臨著市場經濟、客戶需求、智能化建設等多方面的挑戰，許多水務企業通過整合上下游產業鏈資源，拓展業務適應市場發展，并進行轉型。但在這個過程中，我們發現許多企業出現“人員冗余，卻又無人可用“”招聘的高學歷人員仍然無法勝任分配的崗位及工作“”生產一線崗位青黃不接、人才斷層“等諸多人力問題。各水務企業在發現問題后，也紛紛開始梳理企業內部人員情況，希望通過盤活現有人員，激發企業內生動力。

       想要達到上述目的，簡單地對人員年齡、工齡、學歷等基本信息進行統計是不夠的，但部分企業并不具備花費大量時間與精力集中開展人才盤點工作的條件。針對這種情況，該如何“有效”梳理人員情況，才能達成效率與效果都較為可觀的結果呢？那我們認為企業可以以戰略發展為導向，聚焦迫切需要解決的1-2個問題，從較淺層面開展針對性地人員梳理與人才盤點工作，用時間換取人才培養發展的空間。在未來幾年分階段定期開展人才盤點工作，不斷做深做實這項工作，最終形成適應企業運營的人才盤點方式。

為什么需要開展人才盤點工作？

卓斯瑞發現企業在開展人事工作時，會遇到以下幾種情況：

01情境一

某企業之前較多使用紙質花名冊登記員工信息，由于未對司齡、學歷、技能證書等信息進行核實，也未定期更新。

02情境二

某企業對于未來幾年退休的人員情況做了基本的摸盤后，通過與各部門負責人及領導反復溝通，最終確認當年度的招聘計劃。

03 情境三

某企業技能型人才缺失，但由于企業內部人崗情況未理順，無法準確描述崗位的工作內容及任職要求，經常出現招聘的人員無法勝任崗位的情況。

04 情境四

某企業開展新業務，但由于未進行人員的提前布局，所以只能從公司各部門抽派日常表現較佳的人員接手新業務。

結合上述情境，人才盤點的價值體現在如下三個方面

01

有助于企業系統全面認識企業內部人員情況，并了解現有人員基本素質與崗位的匹配情況。

一方面，只有對人員情況充分了解后，才能更好地排兵布陣；

另一方面，及時識別出“老齡化”與“關鍵崗位人才青黃不接“的問題，企業有時間提前做好人才儲備與人才培養工作。

02

有助于企業理清稀缺人才需求情況，針對性擬定人才招聘計劃；只有篩選出企業迫切需要的關鍵型人才，明確崗位任職條件，才能更好把控住人效管理的第一道關卡。

03

有助于企業開展基于戰略目標下的中長期人力資源規劃。更有利于企業把握住發展機會，企業發展新業務時，不會出現“無人可派”的現象。

企業開展人才盤點可以從哪些維度進行分析呢？

01從企業經營角度

• 戰略目標：企業管理應該圍繞戰略目標開展，高層管理團隊需要先明確戰略發展方向與目標，后續人才盤點工作才能是有的放矢。另外，從企業經營角度來看，如果將企業比作海上航行的帆船，戰略發展方向便是需要在開船前確認好帆船行駛路線及出海想要達到的目標，然后再基于此，相應匹配技能條件更符合要求的船員以及更匹配航行目的的其他人員。如果船開后再臨時抽調人，很容易錯失良機。

• 基礎分析：包括人員總數、人員年齡分布情況、學歷分布等基礎信息的統計分析，以及如退休人員分布等衍生信息的分析。這些信息主要是用于識別企業內部是否有可培養、高潛力的人員，同時也是為了更好地開展人力資源規劃，及時補充人員。

• 人效分析：人效分析可以從企業經營能力和人力資本投資回報兩個維度分別分析。從企業經營能力來看，常見的是用營業收入、利潤率來衡量，評估企業盈虧情況、成本管控情況；從人力資本投資回報來看，通?？梢圆捎萌司a值、人均利潤等指標進行綜合評估。

02從組織體系角度

為了更充分了解企業配置情況，需要從組織體系角度對人員情況進行充分了解。在分析時，可以從崗位類型、職務等級、管理人員的管理幅度等多角度進行分析，卓斯瑞在分析組織體系時，會結合行業數據及行業經驗，提出合理化建議。

03從人員發展角度

提到人才盤點，比較耳熟能詳的是九宮格模型。如果可以從業績-素質能力雙維度建立九宮格模型，并對全體員工的崗位勝任程度與發展潛力進行分析自然是再好不過，但這對企業前期人力資源工作的細致度要求較高，實際操作中需根據企業具體情況在開展方式和深度方面進行把控。

除此之外，提高人員崗位匹配度需要先明晰崗位職責，不能因人設崗，如果各部門事隨人走，開展人才盤點將完全失去其本身的意義。同時，人才盤點是對人的素質與能力的考量，想要發揮員工主觀能動性，還需要設計科學合理的激勵機制，傳遞給員工“多勞多得，干多干少不一樣“的價值觀念。

最后，需要強調的是，正如船只出海目的如果是捕撈魚蝦，會需要更多擅長捕撈的漁民；如果是海上貿易，會需要更多口齒伶俐的商販。想要達到的目的不同，人員配置和配置比例也會有所差異。所以，人才盤點不是一次性的工作，需要根據企業戰略、當期業務重心、重點工作進行持續跟蹤、動態調整。